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Führungskräfte der Diakonie Stetten diskutierten mit Schweizer Präzision: Festigung und Weiterentwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur als Ergebnis der „Syntegration“

STUTTGART / KERNEN - Dreieinhalb Tage intensive Diskussionen, Ideenschmieden und Nägel mit Köpfen machen: Das haben 42 Führungskräfte aus allen Gesellschaften der Diakonie Stetten Unternehmensgruppe hinter sich. Sie ließen sich mit der renommierten Unternehmensberatung „Malik Management“ auf ein Verfahren namens „Syntegration“ ein. Das war anstrengend, aber nach Einschätzung des Vorstandes der Diakonie Stetten ausgesprochen effektiv. Neben klar formulierten Zielen und Projekten für verschiedene Themen haben die Teilnehmer weitgehenden Einblick in ihnen ferne Unternehmensbereiche bekommen.

Muss das sein, dass man Geld und kostbare Mitarbeiter-Zeit in so ein Seminar steckt? „Da ist jeder Cent gerechtfertigt, weil sich das umsetzt in direkte Leistung“, ist Vorstandsvorsitzender Rainer Hinzen überzeugt. Als Indiz für die Wirksamkeit der Methode wertet der Vorstand auch die große Bereitschaft zum weitergehenden Engagement, die die Teilnehmer am Ende zeigten. Es sei überraschend einfach gewesen, „Kümmerer“ für verschiedene Projekte zu finden, berichtet Vorstand Heiderose Maaß: „Das halte ich für einen großen Gewinn.“ Sie führt den Schwung und den Umsetzungswillen auch darauf zurück, dass die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen Diakonie Stetten in diesen Tagen gewachsen ist.

Das ist für den Vorstand ein wichtiger Aspekt. Nachdem die Diakonie Stetten immer größer und vielfältiger geworden ist, müssen jetzt „die einzelnen Sparten sich gegenseitig verstehen und sich nicht abgrenzen“, sagt Maaß.

Syntegration erstmalig im gemeinnützigen Bereich eingesetzt

Für Malik Management war diese Zusammenarbeit auch ein Stück weit Neuland. Denn das Verfahren Syntegration sei zwar schon rund 500 Mal durchgeführt worden, aber „das ist das erste Mal, dass wir es bewusst mit einer sozialen Einrichtung gemacht haben“, sagt Senior Consultant Dr. Markus Griesbeck. Er stellte fest, dass die Art des Unternehmens letztlich nicht ausschlaggebend ist: Wichtig sei, die richtigen Ausgangsfragen zu stellen und die richtigen Personen auszuwählen.

Bei der Syntegration soll das Wissen der einzelnen Mitarbeiter möglichst stark untereinander weitergegeben und vernetzt werden. Deshalb bekommen alle Teilnehmer einen straffen Zeitplan. Jeder von ihnen nimmt täglich an zwei der zwölf Arbeitsgruppen als Diskutant teil, an zwei weiteren als „Kritiker“ und an vier weiteren als „Beobachter“. Jede Gruppensitzung besteht also aus einer Diskussionsrunde am Tisch, die zwei Mal fünf Minuten lang Anregungen von den im Hintergrund sitzenden Kritikern bekommt. Die Beobachter nehmen in erster Linie das Gehörte mit in ihre eigenen Gruppen, können sich aber auch schriftlich dazu äußern. Das alles werde mit „Schweizer Präzision“ abgewickelt, sagt Griesbeck in Anspielung auf die Wurzeln von Malik in St. Gallen. Die begleitenden Experten des Unternehmens sorgten gnadenlos für die Einhaltung der vorgegebenen Zeiten. Einhalten musste zudem jeder Teilnehmer die in der jeweiligen Situation vorgegebene Rolle. Das sei gar nicht so einfach gewesen, gesteht Markus Nikolaus: Dem kaufmännischen Vorstand der Diakonie Stetten fiel es manchmal schwer, nur Beobachter zu sein, er „scharrte mit den Füßen“. Aber gerade der enge Rahmen spornte die Mitarbeiter zu Hochleistungen an.

Größtmögliche Vernetzung des vorhandenen Wissens

Die Methode führt laut Griesbeck zwei Elemente zusammen: Sie nutzt zum einen die effektivste Größe für eine Diskussionsrunde, die bei fünf bis neun Personen liege. Gleichzeitig werde durch die Teilnahme von Kritikern und Beobachtern die Vernetzung und der Wissensstand aller Teilnehmer verbessert. Er habe den Eindruck gewonnen, „dass hier keiner unzufrieden war und keiner das Gefühl hatte, dass seine Idee zu kurz kommt“, sagt Rainer Hinzen. Aus seiner Sicht hat die Diakonie Stetten von diesem Seminar „wirklich einen großen Impuls“ mitgenommen.

Die 400 Themenvorschläge der Mitarbeiter in der Einstiegsphase wurden auf zwölf Hauptthemen reduziert. Es ging unter anderem um Inklusion und diakonisches Selbstverständnis, um Strukturen und Prozesse, um Mitarbeiterverantwortung und nicht refinanzierbare Leistungen. Für alle diskutierten Themen sind nun als Entscheidungsvorlage für den Vorstand Handlungsempfehlungen zu Zielen und Projekten definiert. Zwei Beispiele aus dem Bereich Synergien: Themen wie Brandschutz, Datenschutz oder Arbeitssicherheit sollen nicht mehr in den einzelnen Gesellschaften separat behandelt werden, sondern zentral – mit dem Ziel, die Kosten um zehn Prozent zu reduzieren. Ebenso sollen moderne Kommunikationsmittel gezielter eingesetzt werden, um Sitzungszeiten und Anfahrtswege zu reduzieren. Ein Ergebnis des Themenbereichs „fachliche Standards“ ist, dass jede Gesellschaft der Diakonie Stetten kurz und prägnant definieren wird, worauf sich ihre Kunden verlassen können. Beim Thema „diakonisches Profil“ wird eine neue Zusammenarbeit mit den Kirchengemeinden angestrebt: Die Diakonie Stetten will auf diese zugehen, sich aktiv am Gemeindealltag beteiligen und damit auch die Voraussetzungen für die Teilhabe behinderter Menschen schaffen.

Es seien auch viele Themen angesprochen worden, die seit Jahren im Hintergrund schwelten und nie konkret wurden, sagt Pressesprecher Eberhard O. Brachhold. Durch die Syntegration sei das Selbstbewusstsein gewachsen, die Dinge auf den Tisch zu legen und anzupacken. Die Abschlussrunde habe ein durchweg positives Echo gebracht. „Das ist ein großer Ansporn für alle Beteiligten.“

Uli Maier, stellvertretender Vorsitzender der Mitarbeitervertretung, sieht das ähnlich. Die Methode sei spannend und effektiv, findet er: „Es ist schon beeindruckend, wie konzentriert man da bei vielen Themen zu konkreten Ergebnissen kommen kann.“ Aber auch als „Einstieg in die Weiterentwicklung und Festigung einer gemeinsamen Unternehmenskultur“ sei das Seminar wertvoll gewesen.

Text: Karin Ait Atmane
Fotos: Malik Management

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